主持人：感谢刘先生，下面我们有请大贺集团副总裁杨建良先生。他演讲的题目是《全球化趋势下中国本土广告业的突破之路》。
   
    各位上午好，今天跟大家交流的题目是《全球化趋势下中国本土广告业的突破之路》。这也是我们大贺集团的一些经验加上了一些总结了其他公司成功经验，跟大家分享一下。
    我主要是讲三个方面的内容：
 
    我们谈全球化，第一个是传播方式，传播方式从单向传播转向双向互动，注重反馈，这是我们对传播的一个影响。非常明显的影响。

    第二个，站在广告的角度，说服受众购买，到满足受众的需求，我们从客户的角度出发，以前我们从广告的角度，想办法怎么样推销产品，推销服务，现在我们要发现客户有哪一些需求，想办法满足他们的需求。

    另外，研究消费者的心理到研究消费者的生活方式，我们以前对大众，研究它的消费的行为，这一个消费的模式。整个消费的过程。这一方面的理论，现在逐渐的深入到受众生活的各个方面，从它生活其他的一些方面，来根据深入的了解他们的消费的模式。

    第二个是媒介的形态，现在我们不再依赖单一媒介的传播，整合媒介传播已经开始风行。还有新媒体层出不穷，深入受众各个环节，现在新媒体也是非常地多了。

    还有，受众细分化，这也是一方面的优势。

    还有，对广告业产生了影响，还有新媒体层出不穷。传播的方式，上下互动，选择性的传播。这一个地方特别地讲一下选择性地传播。前一段时间我们研究一个项目，是关于手机广告的项目，这一个项目，通过蓝牙能够传播一些电影，通过手机来接收广告，这一种选择性是两个方面来说。

    第一，对于广告发布来说，我们可以受众，因为当年接受一个广告的时候，接受一个手机广告的时候，在它的软件，网络的软件里面，就有了记录。比如说对汽车广告感兴趣，下一次有汽车广告，就会发给你。这是一方面。

    还有另一方面，受众可以有选择权，当给你广告的时候，你接收还是不接受，还是拒绝，如果接收就下载了，如果拒绝，广告就忽略过去了。这一个地方我给大家看一下，我在国外下载的一些真实的广告片断。
   
   以前的电视广告不管是教授也好，农民也好，看的是一样的广告，现在的技术的更新，受众细分成为可能。还有量化，更加具有说服力。我们知道，以前大的品牌，很少有户外广告，现在户外广告已经成为了大的品牌、媒介投放计划当中一个重要的组成部分。一个很重要的原因就是户外广告它的效果的量化，这一方面已经进行了一个很好的工作。从竞争格局来说，大型广告公司不断整合越来越大，小的广告公司向精细化发展。还有大的公司进入中国，现在还是这样的一个战略格局。

    第三，国际公司开始本土化，本土公司国际化，已经露出了曙光。

    现在我们看到，有一部分人才从4A公司出来，我们自己也吸收了40个公司。

    从媒介这一方面来说，公司从分散到集中，媒介购买公司挑战强势媒体定位。这是一些方面的变化。

    还有整合的方式，整合通过市场和行政命令来实现。广告业成为了境外资本投资热点，通过多种方式参与中国的广告业，有一些项目，境外的投资者不止一家会找到我们，我们在全国性一个项目，有三到四家投资者跟我们洽谈。我们明显地感觉到，外国的资本对中国广告行业，传媒行业是非常地关注，也是一个投资的热点。

    另外，兼并收购成为了传媒集团的盈利的重要手段。

    我们看一下，国际广告集团的形成过程。

    国际广告集团多是从单一传媒领域到跨国媒体经营，从区域性服务到国际化的服务，从单一广告公司到国际广告集团。这一个过程是通过资本市场来实现的。通过投资、收购、兼并，在内部是一些管理方面的业务重组等等手段来实现的。

    在中国的国际广告集团，目前出现了哪一些变化的趋势？

    从客户的角度看，从单纯的服务国际品牌到服务国内大品牌。从人才来说，以国际人才为骨干，主要人才来自于本地。4A广告公司80％以上的员工，或者说是主要的骨干都是本地的。从媒介来说，从单一到大众媒介服务。

    从地域来说，从北京、上海广州一线城市开始向二线城市扩张。

    整合来说，以前都是独立的运作，现在开始整合一些中小型的广告公司。

    总的来说，本土化进程加速，这一个地方我引用OMNICEO集团董事长的话，我们并不认为自己是一家跨国公司，而是由一些扎根于本土市场的本地公司组成的。他们对本土化重要性看得非常地清楚，他把自己定义为是由一系列本土化公司组成的。

    刚才梅高高总也谈到我们看亚洲地区一些国家的本土广告业的格局。有一个地方我也提一下，基本上两种类型，一个是香港、台湾、新加坡的，在这一些地区和国家，广告业确实缺乏本土自有的品牌，国际品牌有绝对控制地位。

    还有一种是日本、韩国、印度，强势本土为主的。广告主要以本土广告为主的。国际集团并不占有很大的优势。

    再看一下中国本土广告业的现状。

    好的方面就不说了，我们看一下自己的缺点在什么地方

    第一，散乱稳定性差，广告公司小的多，有10多万家。

    第二，广告公司潮气潮落，昙花一现，自生自灭。

    第三，广告从业人员个体创业愿望比较强，跳槽比较地频繁。我看过一个统计，如果是高层人的话，在两年半左右停留在一家。绝大部分广告人员包括有创意的，中层以上的，在3到5年服务于一家公司。

    还有，急功近利，不善于处理共同利益，各自为战。

    还有，竞争力比较弱，中国广告业处于快速的成长期，但是媒介广告量的增长，并不能完全反应广告业的增长。
   
    另外，缺乏经营管理人才，广告公司往往陶醉于天才的创意，做艺术，做文化，而不是做企业。没有把企业的持久发展和竞争力放在最重要的位置。往往找到一个非常好的创意，陶醉很长时间，比挣100万还高兴。这一方面是需要的，但是呢，从经营管理的角度，比较少地思考。
   
    另外，广告的服务比较的肤浅，依赖成立人脉，广告代理关系难以持久。我们看到很多广告公司跟客户的介入程度，可以从接触的人可以看得出来，往往是广告部的什么人，好一点的是广告部的经理，再往上能不能接触得到呢？我们也是在一年总结的时候，也会需要各个分公司说一下，填一下，我们的客户你跟他接触的是什么样的人。是他的总经理还是分管的副总，还是广告部的经理，还是说，广告部的一般人员，采购人员。我们有没有深入到企业的经营活动当中去，了解他们真正的需求在什么地方？

    现在摆在我们很多本土广告公司的面前的路，基本上有这么三条：

    第一条是，被国际广告集团收购。

    另外，就是单兵作战，夹缝生存。

    当然还有一条，最积极的，行动起来，和国际广告集团联合，共享广告大餐。中国广告市场足够大，大家都有饭吃。都能够共享广告的大餐。

    未来中国广告市场的格局，我们是这样认为的。小的广告公司会找到一些机会，找到一些人脉，有一些人为的机会，或者说是在很小的范围里面能够继续生存和服务。如果小公司如果很小，压力反而不大，如果一些中等专业性广告公司可能会跟国际的4A公司合作多一些。本土比较大的广告公司，实际上受到压力是最大的，不大不小。因为广告公司大了以后，成本比较大。可能手上的一些资源比较地大，比较地多一些。如果不把这一些销售出去的话，经营上的压力也是非常大的。

    所以在企业200名本土广告的动向，应该是对未来广告格局产生绝对性的影响。

    演变的格局可能会有这么几种情况：

    第一种情况，一大批优秀的广告公司被收购和兼并。将来中国广告市场是由几个外资进来掌控。然后有非常多的小的本土广告公司，就像香港和台湾一样。

    第二，如果部分本土广告公司脱颖而出。将来本土广告公司和国际集团以联合的方式存在。

    第三种格局，如果第二种格局维持一段时间，本土广告会有很大希望，将来最终会胜出，从而主导广告市场。

    第三部分是本土广告业突破之路，如何来突破。这有两个层面，从战略上和战术上。

    从战略上，我们考虑整个广告业需要一个系统的改造，另外呢，我们向集团化、专业化、民族化方面发展。从战术的层次考虑，也有很多，比如说资源共享、人才培养，媒体资源，还有二三线的城市，提高管理水平等等。

    突破，我们首先觉得要系统地改变，系统地改变是最重要的，影响是最长远的。我们应当认识到这一点。另外，市场规模已经说过了，市场规模快速增长，只能暂时缓和矛盾。公司也是这样的，行业也是这样的，当一个公司飞速发展的时候，公司里面很多的基础性的、系统性的问题也会被掩盖，我们没有看到，整个广告业也是这样的，如果不进行系统性的改造，将来等到增长速度放慢的时候，就会暴露出来了。

    广告业现代化改造是系统的配套的，不是单方面的改造。

    另外改造，包括了经营体制、法律法规和行业自律、媒介环境、产权归属、媒介自由化和产业化等等。这是大家需要共同探讨的问题。

    集团化是将来的一个发展的趋势。也是从战略层面应当考虑的一个问题。集团化目前的难点是，国有大的广告公司依靠行政手段，产权不明晰，在财务管理、对外投、建立规范的激励和约束机制等方面难以有所作为。这样的产权结构，会受到行政干预非常多，行政部门不太希望公司成为一个上市公司，按照完全市场化操作，失去公司的控制权。

    另外，民营广告企业大都老板意识比较强烈，小富既满，不愿被整合。自我意识非常强烈，当然了，做广告很多也是非常有个性的人。

    将来，如果要走集团化道路，有下面几个途径。

    第一，以更加开放的政策，鼓励国内广告公司完成市场化运作。

    第二，克服小老板意识，积极地整合。

    第三，向广告上下游发展。比如说，我们原来是做制作的，做得非常好，但是从户外制作，转向户外媒体，通过取得一些户外媒体资源，做户外媒体广告，然后我们再往上延伸，做品牌策划、营销等等。当然这不是我们自己做，这要整合外面的4A公司的一些优势人才来做。

    还有往下游延伸，这是往广告产业链上下游发展。

    还有，跨企业、跨媒体的运营。从一个地方到全国各地扩展。

    还有，整合相似的广告公司，做大做强某一项广告业务。比如说户外广告公司是不是能够联合起来，成为专做户外的广告的集团。

    还有一点是，整合广告公司相同业务的优势。不是整合整个公司，而是其中某一项业务。我们也对此做过一些研究，如果本土广告公司能够联合起来，交给一家公司负责的话，这一家公司就会在很短时间内会做得大，做得好，关键是看大家能不能联合起来。

    广告公司采买总量上肯定要远远大于国际4A公司的采买量。

    从战略角度考虑专业化，这也是一个考虑的方向。

    专业化的难点，对本土广告公司来说，人才和媒体资源的缺乏，另外整合相同、相似的资源比较地困难。

    先要把这一方面的人才集中起来，还要整合相似广告公司，做专做透该项业务。专门服务某一些受众，比如说我们做媒体经营，专门服务于某一些受众，比如说校园媒体，我们专门面向学生的。或者说是在某一个行业里面专门做，比如说做房地产的，专门做房地产企业。

    还有，考虑国际化，目前的难点是，人才的缺乏非常地厉害。这是一个问题。

    另外，对国际、政治、经济、生活文化不了解，在中国经营很好，但是在另外一个国家经营就不是这样子的了，很多观念上有差别，环境上有差别。还有对广告运作方式不了解，国外的广告公司是怎么样运作的，运作方式是怎么样的，我们是不了解的，另外，还缺乏资金实力。

    虽然目前的实质性国际化，我们认为是早了一些，但是可以做一些准备工作，或者说是看方向在什么样的地方。

    第一，积极参与国际的交流，现在我们广告交流，评奖、观摩参与得比较地多了。可能还需要更加深入地交流和参与。

    另外，紧贴国际的企业，走出去，当国内的企业走出去的时候，我们也跟着走出去。也可以跟国外广告公司成为合资广告公司。从参与少量股份开始，熟悉他们的模式，然后再扩大股份，发展到最后也可以独资。

    另外，从简单到复杂，配角到主角。不要一开始把所有的事情都自己做，可能我们一开始的时候，也只是给别的公司，做一些配套性的工作。

    另外在中等和欠发达国家设立机构。我们在不发达国家和中等发达国家我们也是有相当优势的，可以设立机构。

    战略部署民族化方面，我们要吸取成功经验是重要的，但是一味的模仿，永远是追随着，不会成为领导者，坚持民族特色，我们才会有优势，如果放弃了民族特色，我们也没有了什么竞争优势。
   
    我们不要迷信国际广告高深的力量，我们不要过于的迷信这样方面的理论，没有民族化就没有国际化，民族化会得到广大受众的支持。

    从政策方面考虑，我们第一要考虑到资源共享，包括媒体、客户、人力资源等等。

    大量资源分配在本土广告公司手里面，但是分属于不同的人、不同的部门所用。所以我们先从共享开始。跨地区、跨部门、跨媒体的资源共享完全是有可能的。现在有一部分的本土化公司已经开始实施了。像我们的大贺有一个大贺联盟机构，有20多家公司参与的。资源共享可以有效地提高资源利用率，减少成本，这是显而易见的事情，为以后深层次合作，奠定基础。

    目前，广告市场的格局，一、二、三线城市是什么样的格局呢？北京、上海、广州已经处于饱和的状态国际广告集团在一些城市已经设立了分支机构，人才众多，本土广告公司生存不太容易。基本上在这三个城市都是国际广告公司的天下
   
    二、三线城市4A公司还有许多大规模的深入当地广告公司在当地市场占有主导地位，但是这样的格局，如果听任发展下去，本土广告公司不联合起来，那么，我们认为，将来会被各个击破。曾经发生在北京、上海、广州的合作的模式，首先会在二线城市发生。最终在主要的二线城市，本土化公司会失去主导权。
    如何在二三线城市上，守住市场？

    可以从这几个方面考虑，一个是强劲对手到来之前，广告公司从意识做好准备，要有这样危机的意识。

    第二，各区域主要的本土公司可以组建一个松散的集团。各成员公司可以组成联合体，在松散集团当中有几个专业的资源，成员可以相互支持和协作。

    第三，制定合理的利润分配政策，这也是非常地关键。这样将大家捆绑在一起。如果光说联合起来，大家相互的协作还是停留在口头上，真正联合起来，要有一个负责合理的利益分配的机制。这在广告一个集团当中，不同分公司之间同样也面临这样的问题。比如说我们的制作公司，他可能会有一些业务介绍给媒体公司，媒体公司也可能会有一些业务介绍给我们的做品牌的公司。这一个之间利益如何地分配，我们要制定比较合理的政策。这是在一个集团之间，在各个广告集团之间也是这样的。

    另外，开发重点客户。我们可以抽掉精英，成立项目组，提供一站式服务。大家如果能够组合在一起，可以提高开发大客户成功率。媒体的资源也可以相互代理。监测和维护。这可以防止恶性地竞争。我们有一些公司，有一些在高速公路媒体，离他们公司所在地两三百米，我们会委托一个城市的广告公司帮助我们经营和检测。

    另外人才的引进和培养。

    人才的争夺，目前4A公司不断地培养本地人才，也开始吸纳4A广告公司高级人才。本土公司应该要行动起来，把引进人才作为重要投资，而不是成本的增加。往往觉得这一个人我们用不起，这一个人很贵，实际上不是这样的。我们应当考虑人才是一个重要的投资，人才使用也是一项投资。

    第二个，制定强的激励机制和自由发挥的空间。这一点尤其是4A公司出来的人才也是很有吸引力的。

    第三，一小批骨干人才带动和培养一大批人才。不可能在本土公司大量的吸收高级人才，但是我们吸收到一小批，也会带动其他的人员。

    第四，本土广告公司只要做大做强，才有可能吸收和留住人才，我们必须得认识到这一点，如果公司很小，也是很难吸引人才过来的。

    第五，从学校培养开始，跟各大高校建立紧密联系。从大学教育开始，我们要参与。

    另外行业协会应该要发挥更大作用，推动民间广告业的发展。我们可以参考美国广告协会，他们与各大专院校联合培养人才，户外广告协会，他们会培养在校的本科和研究生，这一个我们也可以做为参考。

    另外，还可以考虑的是，控制优势媒体。因为从资源的渠道，产业链上来讲，我们只要控制其中一项，我们在竞争中就会有优势，渠道很难控制，但是我们本土广告公司有各式各样的关系，我们取得优势媒体资源方面，我们可能做得比4A公司更好一些，从这一个方面我们也可以考虑。

    另外，资本是整合广告业的魔手。资本在广告业市场上，在国外是非常活跃的，是起主导作用，必须通过市场化的运作，不管是WPP也好，不管是FOCUS也好，大贺也好，离开资本运作，不会有今天的成就。

    本土广告企业，不要轻视资本的力量。

    最后一点，从战术角度上考虑要提高管理水平。

    我们讲，创意是发散的，管理是严谨的。广告公司要按照一个公司要求来进行管理。广告公司也是普通的企业，也有收入成本、利润等等，管理出效益，也是一样的适用广告公司。本土广告公司要提出这几个方面：

    第一，135发展规划及资源配置要求，公司1年以后，3年以后，5年以后发展是什么样的，我们大贺定的是10年以后发展是什么样的。

    第二，工作标准化流程，有一些本土广告公司流程比较地乱，公司流程必须得标准化。

    第三，骨干人才感觉松紧度把握。骨干人才比较难管理，晚上不睡觉，白天睡觉，管得太紧了，会跑掉，太松了，其他的人也受到影响。

    第四、项目财务测算和核算也要重视，我们开发新的项目的时候，新的媒体的时候，我们要做一个测算。
   
    第五，管理软件工具开发，是我们本土广告公司的弱点，4A公司花很多金钱在这一方面。我们04、05年已经花了300、400万打造信息化的建设，但是在软件开发我们也没有做得很好。我们切身地感受到，需要这样的软件和工具来辅助我们进行网络化经营。
   
    第六，客户关系管理，媒体资源开发维护管理、销售管理等工作。比如说客户关系管理，比如每一次拜访的记录，多长时间应该拜访，多长时间应该探讨什么样的问题我们要用一种工具管理起来。销售方面，也是一套标准化的流程。

    今天给大家交流就这么多，谢谢大家。
   
    主持人：感谢杨先生关于广告业突破之路的分享，大家休息5分钟。